管理逻辑
基于人性的不断变革Vs基于平台的规则运转
如何管理一个年销售额数百亿元、动辄过万名员工,且行业流动性强、节奏转换频繁、精准度要求高的“庞然大物”,对任何一个管理者而言,都是一个系统性的课题。
作为一家富于变革的公司,联邦快递从来不吝于在硬件上的投入和制度的规范。联邦快递是全美第一家提供加速式货物跟踪服务的实体企业,该公司还率先在其投递系统中应用了激光条码、扫描仪、无线掌上电脑等新技术,它还建了除美军之外最大的无线电网络。
更高明的是,联邦快递认为,作为一家快递企业,发挥个人的主动作用比什么都来得重要。因此,联邦快递一直致力于注重人性的激励作用,而这也成为其独特的企业文化之一。
弗雷德•史密斯一直遵循的“最高准则”是——可靠性。这意味着联邦快递需要以一种完全不同于当时几乎所有美国企业散漫、懈怠的经营模式来经营,才能达到这个目标。这个过程就有赖于每个雇员学习如何快速思考,尤其在没有明确指示下迅速采取行动,而不是机械等待来自上级的指示或批复——这是史密斯致力于创建并悉心培育的文化。公司内经常对那些因客观原因无法完成目标、在其他地方都会被原谅的人,问得最多的一句话是:“当你出发之前,你有没有想过这个方案的B计划？”
史密斯深谙“保民而王”之道。联邦快递有24万名员工,在史密斯看来,没有满意的雇员就不会有满意的客户。联邦快递的核心价值观是P—S—P(员工—服务—利润)原则,公司内所有活动都以此经营哲学为基础。
联邦快递认为:如果我们关心我们的员工,他们就能为客户提供高品质的服务,而满意度高的客户能带给我们更多的业务,从而带来效益。这份效益又分享给员工,从而形成了一个循环。
对于不同的业务模型交织的局面,史密斯的解决思路是,既让它们独立运营,同时又相互交叉销售。有过军旅经历的史密斯用美国军队的结构作比喻说:“美国军队由海军、空军、陆战队等组成。各军兵种必须完成各自的任务,但他们也必须相互协作。”而这个员工和服务,可以由不同的人来完成,但公司的利润最大化准则是一定的。
在顺丰人看来,王卫是一个很“规矩”的人,他一直力主在组织体系内导入一种有序的规则。这种规则的核心便是在高起点的组织平台下,使每个单元和个人都在一定的边界内能够充分发挥。
比如,为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户,公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径,并专门划给指定的人经营负责。
顺丰还是第一个发明了快递业计件工资的公司。顺丰的每个收派员只有700～1200元的基本工资,其他的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱,这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每个快递员每一个月的收入都是可以预期的,并且非常稳定,可以随着他的个人努力不断增长。
而散布在全国各地的7万名个体加盟的顺丰快递员,都会人手一个看起来有点像PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件,4008呼叫中心会及时通知到个人,用红色按键打开之后,屏幕上会有17项菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候,工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。这样一来,电脑里的查询系统就能够跟踪快件的去向。消费者在下单以后,也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快件到了哪里。
每个快递员都是自己的老板,因为他们明白,自己的报酬多少全系于勤奋以及客户的认同和肯定。在整个顺丰的大体系下,所有的人和物都是一个有机单元,同时被纳入总部高水平的平台监督之下。每个人在划定的区域内活动,通过巴枪,总部可以随时监控到每个人的工作状态,以及业绩好坏;每辆运件车通过车载GPS,管理人员能够毫不费力地判断出车辆是否有意外、司机是否在偷懒、车辆在半道上有没有被劫持;链条上的每个环节都有明确的时间段标准,一旦未能按照既定流程将货件送达,通过追溯,可以很轻易地查出相关人的责任……
对于员工而言,最忌惮的是顺丰的《员工手册》,作为顺丰的精神法典,这本小册子对每个基层员工都做了明确的约定和规定。每个人有20分行政分和20分业务分,一年清零。扣分意味着将和收入挂钩。“收派员填错表最高扣10分;染头、留胡子或指甲扣4分;扣到0分即解雇……”一旦被解雇,意味着一切荡然无存。
多年前,曾经有人称顺丰为“老鼠会”。事实上,顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的收派员承包制和计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入,高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量,高服务质量又支撑着顺丰的高价格。在“三高”的循环中,顺丰始终保持着某种精确的平衡。
因循巨头联邦快递的轨迹,或许顺丰自己也会成为下一个巨头;或许联邦快递从来都不是谁的模仿对象,他们只是,偶然而有些意外地有着相似的成长逻辑。本站关键词：快递 | 快件 | 速递 | 国际快递 | 国际速递 | 国际快件 | 北京快递公司 | 国际快递公司 | 北京国际快递 | 北京国际快递公司
