联邦快递通过对市场更深入的可行性分析后得出,随着新兴技术的兴起,美国传统的工业重镇日趋没落,而那些名不见经传的小地方正迅速崛起成为新兴工商业中心,往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤,从这一工业区运往另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西往往是小件包裹,但比以前更讲究时效。

　　因此,联邦快递一开始便以小包裹作为自己的主要业务,包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司一度推出过一款专门以小包裹为主的产品——信使包,在市场上大受欢迎,至今信使包仍然占据着联邦快递40%以上的业务。

　　另一方面,联邦快递不仅只盯着大城市的业务,相反,创立之初的联邦快递,选择的也是更能发挥比较优势的为二三线小城市的客户们提供服务。当时美国国内主要货运机构对大城市的业务应接不暇,根本就没有力量去满足小城市的要求。

　　联邦快递最初只有5个起发城市——亚特兰大、堪萨斯城、圣路易斯、纳什维尔和孟菲斯,选这几个城市主要是因为离中央中枢孟菲斯很近,便于节约飞行成本和管控。这5个城市中的顾客可以从任一起发城市运送包裹到5个仅有的目的地城市:达拉斯、格林斯博罗、杰克逊维尔、辛辛那提和小石城。

　　在这仅有的营运城市里,联邦快递的目标也仅限于重量低于50磅的包裹。在十个目的地城市25英里范围之外的包裹,顾客则必须寻找其他快递公司来运送。

　　通常,一个物流系统成功的关键在于两点:一是供应链的整合;其次是基础设施的健全。在可控范围内的供应链整合和基础设施的完善无疑保证了联邦快递的迅猛成功,虽然这个成功起初在外界看起来并不算特别具有典型性。

　　到了20世纪80年代末期,联邦快递已经稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位,开始向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务。此后,其快递服务内容才改为目前众所周知的“让一切无所不包”。

　　顺丰情形大致如是。

　　初创的顺丰是渺小的。行业浩如烟海,同行多如牛毛,如何利用自身仅有的网络和资源,发挥比较优势,是当时所有快递公司都需要面对的问题。

　　彼时,国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路子,这样的典型例子有华宇物流、大田快递;“桐庐帮”则选择了傍大款——依附淘宝网,直到现在都是这个唯一的模式;有过日本留学经历的陈平直接将公司命名为宅急送,面向家庭人群;深感快递竞争激烈的小红马最后创办了自己的票务网站,专事票务代理。

　　虽然一度快递公司开业只需要一个门面、几根板凳,但这些很早明确自身市场定位的公司被证明最终才能活下来。

　　因此,一开始顺丰确立的明确的市场细分和产品定位是:主要做中端的文件和小件业务,不做大件重货的运输和派送,其中尤以商业信函为主。摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。在顺丰看来,“重货成本大,利润薄,也不是我们的强项”。

　　在服务标准上,顺丰也制定了有别于其他快递公司不同的标准,这包括:

　　(一)该司不设800免费电话服务(他们认为,真正讲求时限的客户不在乎几角钱的电话费);(二)不收同行代理的快件,未开通城市不设代理;(三)其公布的快件价格无折扣、不优惠;(四)递送员培训考核不合格不能上岗;(五)不做广告(递送员取件快是最好的广告,还有邮政方面的原因)。

　　在大方向确定的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系:与四大国际快递巨头重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中间端客户被锁定为唯一目标。以2公斤重的包裹为例,从北京送到上海,DHL的价钱是112元,EMS是43元,顺丰30元,宅急送20元。

　　顺丰的服务设计也非常简单。500克内收取不超过20元的邮费,上门送货,全国联网,36小时到达。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件,1小时内完成。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送,2小时内完成。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,顺丰的产品定位一直没有任何改变。快递业务并不是顺丰创造的,但是顺丰试图通过建立服务标准、提供服务承诺来提升中国整个快递行业的服务质量,也让自己脱颖而出。

　　在顺丰的战略指导思想中,先是区域性快递公司,而后才是全国性快递公司,这个过程也力求务实和稳扎稳打。

　　顺丰深谙选择性发挥比较优势这个道理。当然,这并不是顺丰的专利,从联邦快递创立之初的轨迹来看,顺丰与其如出一辙。

　　速度和规模快递公司靠的是什么？快!这个快,需要时间和速度,同时也需要规模。

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