顺丰或许从来都不是一家巨头。
这家长期隐身于水下、没有任何背景的公司,在积弊深重的快递行业,真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。其庞大如工蚁一样的人群,每时每刻都活跃在众多城市的大小角落,硬是靠着勤奋和人海战术在这个信息时代赢得令人尊敬的高度。它从来不做广告、不设立市场部,只注重口碑相传。与其同期出道的一批企业大多作古,2010年,它的营业额却达到了120亿元。
但顺丰并不缺乏成为巨头的基因。它创立不过10多年,就以一种野草的姿态完成了对行业的横扫,像毛细血管一样完成了商业渗透。它注重策略、讲究效率、出手果断而又从来不失规矩,以至于成为对手争相研究的对象,成为业内现象级企业。而其目标,是“要成为中国的联邦快递”。
这似乎是一个不错的标杆。作为全球最具影响力的快递公司,联邦快递为全球超过235个国家及地区提供了快捷、可靠的服务,在创始人弗雷德•史密斯早期的一个“隔夜送达”的理念支撑下,这家倔强而执着的企业,经过数次渐进式试错、乃至九死一生的涅槃后,最终成为商业界的经典。
研究顺丰与联邦的比较,决不仅仅是点面、规模乃至形态上形而上的对比,而是我们试图从两个气质颇似的公司中,探究其商业成功背后的脉络、企业内在的成长机理、乃至那些殊途同归的商业契点,发现那些伟大或可能成为伟大企业背后的基因和成长逻辑。
顺丰,会不会成为下一个联邦快递？
顺丰,离联邦快递,又有多远？
渠道控制对于成长中的快递公司而言,最主要的难题是什么？
孤注一掷的赌注Vs曲线正本清源
答案是,一体化管控。如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式,无疑是重中之重。
对于成长中的快递公司而言,最主要的难题是什么？
答案是,一体化管控。如何在庞大而复杂的系统内推行统一的标准和整齐划一的执行模式,无疑是重中之重。
渠道管控犹如一柄双刃剑,大多数企业得其形,却往往伤其身。对渠道的控制程度也成为衡量一个快递公司是否成熟、能否取得更大成功的关键。
联邦快递一开始便意识到渠道控制的价值,因此,从诞生之日起它便不遗余力地构架自己庞大的网络,尽管这需要大量的资金。
1972年到1973年初,联邦快递创始人弗雷德•史密斯组织专家团队深入地进行市场调查,他得出这样一个结论:“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承当的。”对于企业而言,首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车,还要在全国建立服务网、开通多条航空线。
此时的史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识和气魄,把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司,然后,他竭力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说,鼓励他们投资,很快,他募集到了9600万美元,创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高纪录。
在获得风险投资之后,史密斯做的第一件事就是购买了33架达索尔特鹰飞机。这种飞机体积小,不需要向民用航空委员会申请执照,且便于运送货物。
也因此,联邦快递公司得以一开始就向25个城市提供服务。只是令人失望的是,第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里,联邦快递公司亏损2930万美元,欠债4900万美元,处在随时都可能破产的险境。
但这样的窘态事后却反衬出了联邦快递高明的布局。
不久,美国政府解除了对航空运输业的限制,极大地增加了货运行业的运输量,这为布局完毕的联邦快递提供了重大的市场机会。另外的一个好运气是,1974年,由于联合包裹运输公司的员工长期罢工,铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展业务、改善状况的好机会。
1975年7月,联邦快递公司开始盈利。1976年,联邦快递公司获纯利350万美元;1977年年度经营收入突破1亿美元,获纯利820万美元。
这再次证明了一体化的渠道是企业稳固并提高运营效率的关键。
联邦快递的经验无疑给了顺丰诸多启示。但顺丰面对的问题是:没有钱,也不可能像联邦快递那样财大气粗。
顺丰快递源于创始人王卫经常往返于香港与内地之间,有时会受人之托,捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后,敏锐的王卫于1993年3月,在广东顺德注册成立了顺丰公司。
1996年,顺丰开始进军国内快递业务。以顺德为起点,顺丰将网络触角延伸到广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。
为了节约成本、加快速度,在顺德之外,顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点,就注册一个新公司。从1996年到2001年之间,在顺丰的网点铺设中,个人承包、挂靠与直营等方式并存。这种形式和加盟类似,非常松散,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们上缴一定数额的利润,多余的则留下。
这或许是一种迫不得已的做法。同期创业的大多数快递公司,无不依靠此种“加盟制”迅速建立起了自己的网络。
直到2002年之前,顺丰一直都没有总部,只有一大批如广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司,靠的是“自然延伸”式的自发扩张。
但是,这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务,客户对价格相对不敏感,而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下,很多地方公司由于出身于运输公司,他们在承揽快件的同时,本身还会接一些别的货,所谓的服务和速度无从体现。此外,在松散的加盟体制下,对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。
高速扩张中的顺丰还有失控的危险。加盟商各自为政,以自己为原点,以自身利益为半径画半圆,为短期利益而牺牲质量和品牌。最严重的时候,顺丰养虎为患,某些大加盟商甚至抢走顺丰的客户,自立门户,成了顺丰的竞争对手。
在发生了几次大的事故之后,顺丰创始人王卫下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中,顺丰开始采取激烈的方式进行收权。
这一收权过程中遭遇了极大的阻力,这种阻力甚至有可能让王卫付出生命的代价。但2002年,王卫还是收权成功,顺丰顺利从加盟制转为直营制,并在深圳设立了自己的企业总部。
在渠道上的正本清源使得顺丰有了和其他快递公司不一样的底气,这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一,另一家是国有的EMS。尽管直营制资金投入较多,管理成本也有所上升,但随着一体化的推进和执行力的落实,其服务质量和运营效率拥有了体制上的保障。
而近年,媒体开始频频曝光快递行业“暴力分拣”和“爆仓”事件,其他快递企业开始意识到“加盟制”魔咒阻碍了企业进一步发展,并跟进实施直营制时,顺丰早已轻舟已过万重山。
顺丰得以成为一个“真正”的快递公司。这点,或许是从联邦快递上得到了借鉴。
定位作为一家快递公司,联邦快递是否需要什么都做？答案是否定的!
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